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制胜未来：文旅企业急需推进五大战略转变
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作者：王琦 和君咨询高级合伙人；刘慧敏 和君咨询业务合伙人
2024年5月17日，全国旅游发展大会在北京召开，习近平总书记指出“旅游业日益成为新兴的战略性支柱产业和具有显著时代特征的民生产业、幸福产业”，凸显了旅游业在新时期的重要地位。旅游市场也开启了疫情后的火爆复苏，淄博、天水、哈尔滨、洛阳等网红城市、热门景区层出不穷，然而，仔细观察微观层面的市场主体却会发现，文旅企业经营发展仍面临重大挑战，经营效益总体羸弱，上市公司表现欠佳，旅游市场火热的背后，旅企战略重塑迫在眉睫。
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洞察趋势，明晰机遇
疫情后，全球旅游业呈现加速复苏态势，对全球经济的影响不断扩大，而中国作为全球重要的旅游目的地之一，也将呈现总体向好态势，预计未来十年将以高于全球旅游业发展的增速增长，至2034年预期将达到12万亿元的市场规模。
性价比成为文旅消费新主张。从全国数据来看，2023年国内旅游人均花费超千元，较2019年增长53元，但是分析疫情前数据可以发现，我国旅游人均消费已经连续五年（2015年-2019年）呈弱增长的态势，且增长幅度较大落后于人均可支配收入、人均消费支出的增幅，数据的背后，本质是消费结构变化，以及消费者对“性价比”和“理性消费”的追求。
重体验成为行业供需新特点。需求端：从2023年出游人群来看，女性占比近60%，从年龄分布来看，00后和90后占比达到了68%，从出游方式看，自助游、小团游、定制游成为新偏好，从旅游业态看，生态旅行、文化体验、城市旅行、节庆巡礼、康养旅居等旅游主题热度暴涨，游客越来越注重个性化、独特性、深度体验和文化探索，旅游业品质化、体验化竞争时代到来。供给端：受需求、竞争、科技等叠加因素的影响，旅游全价值链、全业态都将面临转型升级，旅游经济的供给侧整体进入存量优化和增量拉动并举的新阶段。
高科技成为旅企竞争新抓手。在国家大力推进新质生产力和未来产业导向下，融合新一代创新技术，围绕内容供给、产品业态和生态服务等进行前瞻布局，培育发展数字文化、科技装备、元宇宙等文旅科技领域，进而带动旅企打造新模式、塑造新场景、升级新业态、强化新运营，将成为企业新爆点、新竞争优势。
综合来看，在消费复苏和需求多元驱动下，文旅产业加速转型升级，推动向传播流量化、产品科技化、全链服务化、产业生态化等八大趋势创新发展。
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剖析问题，正视挑战
我们从文旅类上市公司疫情后业绩恢复情况可以发现，火热的文旅市场对文旅企业的业绩提升并未形成强拉动，上市公司整体效益水平、价值创造能力表现欠佳，文旅企业经营发展仍面临重重挑战。我们统计了在A股、港股、美股上市的国内旅企2023年营业收入和利润总额情况，营收超100亿的有六家，其中OTA2家（携程、同程）、人工景区2家（华侨城、复星旅文）、酒店2家（华住、锦江）；利润超10亿的5家，其中OTA2家（携程、同程）、酒店3家（华住、锦江、首旅酒店）；大多数的旅企不仅营业收入规模小，同时效益亦表现一般。
再从资本市场表现来看，对比美国的旅游类上市公司，国内旅企无论是营收规模还是市值量级，都差距巨大。市值是上市公司综合素质和盈利能力的反映，其背后是企业商业模式与核心竞争力所支撑，纵观两国文旅企业，我们发现以下现象值得关注：
A股旅游类上市公司在旅游核心业态方面，主要以“景观”为主（自然景观、主题公园），譬如黄山、峨眉山、长白山、九华山、丽江、天目湖、桂林、曲江、张家界以及海昌海洋公园、华侨城等；该类企业商业模式最大的特点是以“门票经济”为主拓展“衍生经济”，但受限于IP塑造、业务复制、产品同质、游客承载力等因素，企业的天花板明显，无法持续形成支撑市值的业绩贡献。
美股旅游类上市公司以主题公园、主题IP、主题活动为主，譬如迪士尼、TKO Group Holdings、三大邮轮集团等；该类企业商业模式最大的特点是“内容经济”，依托核心IP通过多类业务实现轮次变现，同时，依靠强大的产品竞争力、品牌影响力，通过轻重资产组合的方式布局全球市场，打造多利基市场，进而形成多业绩曲线交替支撑的发展格局。
无论中美，酒店类上市公司都是旅游行业的主力军，但中国以经济型酒店连锁上市为主（譬如华住、锦江、首旅等）；美国以高端酒店连锁上市为主（比如万豪、希尔顿、洲际等），相应的，定位的不同也直接反映了资本市场对两类酒店公司的“定价”；市值最高的都是互联网类的旅游服务平台，譬如中国的携程、同程，美国的Booking、爱彼迎。
上市的文旅企业是文旅产业内各细分领域的佼佼者，其经营表现代表了行业整体的发展状况及存在的问题，基于上述的观察，结合和君服务各类旅企的经验，我们认为对于大多数旅游企业而言，发展模式不清、产业结构不优、专业运营不力、核心产品不靓、资本运作不强、数字转型不深、业务协同不新、能力体系不全、专业人才不足、组织管控不精等是制约企业做强做优做大的核心问题。
发展模式不清。抛却过去“文旅+”模式的大背景，更多企业的商业模式较为单一，盈利模式欠佳，缺乏对科技、产业、资本、人才等要素的系统设计，单纯的门票经济难以为继，造血功能明显不足，聚焦主业如何布局第二增长曲线、多业务如何耦合发展、如何形成集团整体价值最大化等战略命题亟待系统谋划。
产业结构不优。大多数旅企的产业结构基本是拼组而成，缺乏靶向设计，业务的轻重资产组合、成长周期组合、特定功能组合等缺乏系统性思考与设计，文旅产业链条不完整、文旅业态不丰富、文旅服务配套不体系等问题较为突出，产业韧性及抗风险能力不强，旅企的中长期成长性、可持续性堪忧。
专业运营不力。过往旅企基本依靠资源、投资等重资产模式驱动，在业务运营层面除了“卖好门票”外，仅是对区域存量旅游资源的延伸运营，严重忽视运营价值的挖掘，面向新文旅市场特点，旅企亟需在项目策划、新产品新体验开发、融入创新元素、塑造内容辨识度、精准客户画像、新媒体应用、全链全旅程服务等方面体系化建设专业运营能力。
核心产品不靓。众多旅企区域化属性相对较强，主要依靠资源驱动，文旅融合程度普遍不深，旅游产品同质化且新产品“跟风”趋势明显，缺乏有地方文化特色和稀缺性的产品/项目，产品IP辨识度不强，产品打磨时缺乏消费者洞见、创新技术应用上缺乏前瞻视野，产品核心竞争力尚不突出。
资本运作不强。新“国九条”下，旅企上市门槛更高，法律、合规、市场认可度等方面的挑战更大，上市难度增加；依赖传统信贷融资，创新融资方式缺乏。新时代背景下，如何创新上市路径，有效利用产融互动，筑强文旅产业根基将成为众多旅企的新命题。
数字转型不深。文旅产业智慧化升级早已成为共识，但现实中仍以旅游设备智能化为主导，游客更加关注互动性强、沉浸感优的体验，缺乏真正以客户为中心的数字化、科技化应用，缺乏对新模式、新场景、新业态、新运营的大胆探索，以数字化提升游客“游前—游中—游后”的全旅程体验。
业务协同不新。大型旅企多为集团化运作，然而，多业务协同运作的优势却缺乏创新：对内，业务“内”协同的组合优势无法发挥，各板块割裂发展，资源耗损；对外，全域旅游的“外”协同机制缺乏设计，无法形成区域性文旅生态优势。
能力体系不全。新时代下，产业化系统化运营能力将成为旅企高质量发展的根本需求，然而众多旅企的文旅专业运营、创新营销、资本运作等方面能力普遍较弱，虽然大多企业在景区/项目/园区运营、酒店经营等方面积极探索且积累了一定经验，但与文旅产业链运营体系建设的需求仍有较大差距。
专业人才不足。文旅产业链、服务链、创新链等分支较多，人才涉及面较广，而且大多数旅企区域属性较强，除了一二线城市以外，当地真正懂经营运营的人才较少，创新性高端专业人才（数字化、资本运作、产品创新）匮乏，人才成为众多旅企发展的重要制约因素。
组织管控不精。疫情后文旅行业面临新一轮的出清，众多旅企加快并购整合步伐，在企业重组或资源划拨过程中，难免造成组织架构层级和业务主体数量过多，业务整合空间增大；特别是地方国有文旅企业，或将面临管控模式不清晰、管控体系不健全、管控能力较弱等阶段性问题。
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案例借鉴，汲取经验
对于大多数旅企而言，全球疫情是一段严峻残酷的考验期，但是纵观企业疫情后表现，标杆企业却以最短时间峰回路转、再燃生机。这样的标杆案例可以作为众多企业设计战略的样板，带来启发和思考。我们通过公开资料分析，总结出以下关键经验值得借鉴。
整合资源。作为地方的大型文旅企业，充分发挥“地头力”优势，积极争取政府的政策、资源支持，深化整合区域内优质景区、街区以及配套产业资源，为后续发展奠定基础。例如，2023年8月重组成立的哈尔滨马迭尔文化旅游投资集团，在哈尔滨市委、市政府的战略部署下，将“国字号”的文旅企业全部整合，创新文旅“集团军”作战模式，整体运营哈尔滨冰雪大世界、太阳岛国家5A级旅游景区、亚布力滑雪旅游度假区和百年马迭尔宾馆、城市地标索菲亚教堂等资产资源和品牌，实现资源聚指成拳、产业统筹发展。
强化运营。围绕核心景区/资源持续深化运营，创新文化旅游业态，协同政府和企业力量，共同提升城市文旅体验。例如，黄山旅游是中国山岳型景区运营管理的标杆，制定了多项国家、地方和团体标准，围绕聚焦“做大”黄山与做“大黄山”深化运营体系。
数字赋能。加快推动传统旅游向数字化转型升级，大胆创新、开辟新思路、打造智慧文旅标杆，重塑战略增长逻辑，以实现可持续的长期增长。例如，黄山旅游构建以AI技术为核心的“算力+大模型+应用场景”一站式服务体系，并与支付宝携手，启动国内首个“国际化友好景区”共建计划。
提升韧性。重视对业务潜在市场风险和挑战的研判，并通过科学的业务组合应对外部风险。重视现金流管理（现金储备明显高于行业均值），严控高杠杆式发展，提升财务安全边际。重视组织精简和效能提升，适应外部环境变化积极精简运营流程，提高工作效率。例如，某文旅国企在疫情期间，利用一年时间成功实现了组织变革和人员精简，实现了组织版图、人才地图的结构性升级。
开放合作。加强内外部资源协作，创新合作模式，联合策划打造具有影响力的活动或项目，并积极开拓融资渠道，多方式推动企业上市/再融资。例如，华旅集团通过联合、合作等方式，策划了系列赛事、活动，明显提升了华山景区流量；泉州文旅通过与头部基金公司合作，创新了“基金+招商模式”，加速项目落地。
案例1：黄山旅游多措并举，助力公司业绩快速恢复
案例2：华住集团通过轻资产、产品优化、数字化助推公司快速成长
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五大转变，制胜未来
综合上述分析，“十五五”乃至更长时期，我国文旅产业仍将处于机遇和挑战并存新阶段，面对新的发展形势，结合近期服务旅企战略规划的心得，我们建议旅企重点在模式创新、产业升级、运营强化、产融互动、数字化转型五大方面转变思维、统一共识，以更有效的姿态迎接“十五五”发展规划，助力企业在新一轮产业周期中脱颖而出、再创辉煌。
转变一：模式创新，打造弯道超车新机遇
旅企应基于旅游全产业链全业态的视角构建新发展模式，围绕“品质升级+科技驱动+精神满足”打造旅企持续发展的驱动力。我们建议企业要基于战略定位，以全方式切货（轻资产、EPCO、投资、混改）、全渠道获客（公域+私域）、全产业生态（特色化文旅全产业链）、全球化标杆（品牌项目、若干精品线）、新质生产力（科技、创新）为导向，创新“流量”“产品”“场景”链接的商业逻辑，设计发展模式，拥抱甚至创造“弯道超车”的机遇。
转变二：产业升级，塑造业务组合新韧性
旅企要围绕企业资源禀赋状况，构建“文化+旅游+X”的企业产业格局，打造梯次增长、轻重合理、功能互补的业务组合，熨平企业营收的波峰波谷，增强稳健性和发展韧性。我们建议文化方面重点围绕属地文化挖掘、个性IP打造、文旅联动展开，以强化以文塑旅功能；旅游方面重点围绕兴起的新消费机遇，通过多形式多场景丰富文旅产品供给，加强与政府战略合作深度布局新兴目的地，增加产品吸引力，发掘盈利增长点，同时，积极将企业优势业务向外输出，打破地域限制，通过IP运营，轻资产化扩张，在更大范围内创收；在文旅相关领域，企业要根据自身发展阶段，基于特定需要布局风险可控的现金流型业务、技术前沿的新兴业务（AI+文旅、文旅元宇宙、文旅未来产业），以保证企业可持续经营。
转变三：运营强化，掌握价值创造新密码
旅企需从游客全旅程、全价值链视角建立端到端的运营体系，建立“大运营”理念，以运营效率的提升推动旅企价值创造能力的迭代，为企业锻造可持续发展的“内功”。我们建议企业可从三个方面强化运营：一是打通“市场研究-概念策划-产品开发-投资模型-项目建设-品牌推广-景区管理-衍生消费”的运营环节，形成专业化能力；二是系统推进“大营销”体系建设，以营销为导向系统优化产品体系，精准策划文旅活动，探索“公域+私域”“低频+高频”新运营价值增长点；三是重视内部业务整合协同，将景区、旅游交通、旅行社、酒店、演艺、会展等板块数据打通（统一客户数据标签和会员体系），形成业务合力，积累并共享流量数据，实现全场景精准流量洞察与转化，构建业务数字化运营新模式，以扩展企业发展空间。
转变四：产融互动，激活高质发展新动能
文旅行业的特性决定了其大部分业务都需要巨额的前期资本投入，利用好上市平台、优化资产结构、盘活资金流、增强融资能力、降低非信贷融资，对旅企至关重要。我们建议旅企要形成三层次的产融互动逻辑：一是创新融资模式，以获取最低成本的融资，包括但不限于提升信用等级、策划专项债项目、绿色债券、绿色信贷等；二是积极关注资本市场动态，择机开展资产证券化，包括但不限于ABS、REITS、打造上市平台等；三是组建文旅产业基金，投资孵化文旅新质生产力、未来产业领域的新兴业务作为种子业务，规避传统文旅业务的上市弊端。
转变五：数字化转型，点燃企业成长新引擎
目前消费者对数字化的接受度大幅提升，旅企应把握机遇，打造数字化平台，以提升价值创造能力、创新商业模式为导向，加速集团各业务板块的数字化转型升级。我们建议可以从业务数字化、管理数字化、数据要素化三个维度协同推进：一是加速数字营销，利用媒体、直播等方式打造客户直联，推动客户触达的革新，获取流量增长动能；同时，加快探索元宇宙、“云旅游”等旅游新体验，在数字化基础上提升游客“游前-游中-游后”的全周期消费能力，促进可持续价值创造。二是基于企业管理需要，推进管理系统数字化提升，打造一整套数字化管理能力体系，赋能业务高效运转。三是树立数据为新生产要素的战略理念，建立规范的数据标准，形成统一的客户数据标签和会员体系，为后续数据应用、变现奠定基础。
结
语
和君咨询董事长王丰博士认为“战略就是穿越时空的预见与安排，谋定而后动”，新时期新形势下，我们愿同旅企一起以更高的视野和格局找准定位、制定目标、绘制路径，共创美好！
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THE END
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